АЛЕКСАНДР ВИКТОРОВИЧ ГЛАЗУНОВ

генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»

Смена поколений в российском промышленном менеджменте происходит все более интенсивно и отчетливо. Практически не осталось советского поколения «красных директоров». На их заводы при-шли молодые, амбициозные менеджеры, обученные по программам МВА, свободно работающие с компьютерами и интернетом. У них обширные знания, но недостаточно опыта работы с людьми. И поэтому многие современные управленцы сталкиваются с неожиданными препятствиями на пути развития доставшихся им предприятий. В советское время партийные инструменты позволяли решать определенную часть проблем. Сегодня топ-менеджеры остались с ними один на один. В результате зачастую получается то, что я бы назвал topless management. А это повод обратиться за поддержкой к консультантам.

Не которые из таких обращений заканчиваются успехом, некоторые — ничем. Поэтому считаю важным именно сейчас высказаться на тему: зачем современным руководителям предприятий нужны КОНСУЛЬТАНТЫ и консалтинговый бизнес вообще? По моему мнению, разным для разного, а неко-торым незачем!

Попытаюсь пояснить. Если организация ориентирована на «ничейные карманы», вроде бюджетов разного уровня, или на монопольного потребителя, или является монопольным поставщиком, то ей нужны, скорее, не консультанты, а связи и «крыши», может быть, еще грамотные юристы. Эффектив-ность бизнеса в этом случае достигается именно подобными средствами. Здесь источник денег не по-требитель, а чиновник. У него другие критерии для принятия решений о перемещении денег, чем у реального потребителя, который платит свои кровные. Поэтому при государственном феодализме у консалтинга трудная жизнь.

Если бизнес ориентирован на конкурентного потребителя, то его эффективность зависит от факти-ческой эффективности производства (процесса оказания услуги и т. д.) и фактической удовлетворенности этого конкурентного потребителя и других заинтересованных сторон.

В таких ситуациях миссия консультантов может состоять из следующих пунктов:

• выявление и анализ реальных интересов заинтересованных сторон и их учет в стратегическом целеполагании;
• диагностика и расширение области, в которой идет поиск решения существующей проблемы;
• получение внешнего организационного механизма для преобразования системы менеджмента, так как сама система через людей, ее представляющих, как правило, сопротивляется изменениям;
• помощь в решении конкретной задачи, как это делается при внедрении бережливого производ-ства, подготовке к сертификации, обучении персонала и т. п. Тогда не надо тратиться на повышение квалификации персонала и думать, что с ним делать, когда задание будет выполнено;
• временное восполнение недостающих компетенций, чтобы решить задачу, с которой не может справиться руководство;
• мотивирование персонала;
• обеспечение внешнего признания результата (например, в глазах ключевого потребителя, органа по сертификации и т. п.);
• разделение ответственности за неудачу в условиях риска;
• оценка предполагаемых решений руководства;
• покупка готового проверенного решения и т. п.
• может быть, что-то еще...

Это все миссии консультантов, требующие не только высокой компетентности, но и высокой си-стемной интеллектуальности, поскольку обоснование выбора решения может лежать далеко за преде-лами той области, в которой проблема видится руководству. Сегодня же чаще предпочитают предметный консалтинг. Он понятнее, не конфликтует с компетенциями руководителей, он дешевле, наконец. А интеллектуальный консультант, скорее, диагност, лечащий врач, но не хирург. Понимание важности этого возрастает, и уже решается вопрос о включении российского консалтинга в области менеджмента качества в федеральную программу импортозамещения.

Таким образом, приглашение консультантов — тест для высшего руководства, а не признак слабости руководителя. Сильный не боится сильных. Столкновение сильных порождает сильные решения. Тем более что успех всегда принадлежит заказчику, а неудача — достояние консультантов.